人力资源管理3p模式 -鸿运集团

【课程背景】

  人力资源管理3p模式是指企业人力资源管理系统中岗位（position）管理与能力素质模型、绩效（performance）管理、薪酬（payment）管理三大模块（简称3p模式）。它们是企业人力资源管理系统中最为核心构成，也是人力资源其它管理模块如：招聘管理、培训管理、员工职业发展系统的前提与基础。对于中国企业而言，掌握了人力资源3p操作的方法与工具，就等于掌握了现代人力资源管理最为核心的技术。

【课程收益】

通过本课程，我们的专家将与您共同探讨：

1.  人力资源3p模式操作步骤

2.  岗位管理与能力素质模型、绩效管理、薪酬管理框架

3.  岗位设置、能力素质模型设计操作步骤

4.  绩效管理的操作步骤

5.  岗位价值评估实战操作技术

6.  薪酬设计的操作技术

【课程内容】

第一部分 岗位管理与能力素质模型

课前互动：人力资源3p模式

人力资源3p模式推动操作步骤

一、 人力资源3p模式导入第一大步骤——变革前期准备

1.组建跨部门的人力资源变革团队

2.如何编制人力资源变革推进计划

3.开展前期调查、宣传、培训

收集所需资料清单

二、人力资源3p模式导入第二大步骤——导入岗位管理与能力素质模型

人力资源三定与岗位分析、能力素质模型关系：

1.定岗（岗位设置）

ø       岗位设置与组织架构、流程优化之间的关系

ø       岗位分析四个技术操作步骤

第一步 如何收集岗位信息？

第二步 如何界定岗位职责？

第三步 如何设计任职资格？（能力素质模型与岗位说明书关系）

第四步 如何撰写《岗位说明书》？

2定编（确定岗位人员编制）

岗位定编技术对比

3定员（确认上岗位人员）

头脑风暴：如何开展定员？

定员与能力素质模型的关系

案例分析：“第十名现象”

4能力素质模型基本架构与“冰山理论”

互动：现实能力素质模型差异举例

5能力素质模型管理在现代企业人力资源管理中的位置

ø       能力素质模型与人力资源其它功能模块关系

ø       能力素质模型与传统任职资格管理的区别与联系

6能力素质模型建模操作步骤概述

7能力素质模型建模第一步——岗位序列划分，确定建模对象

ø       岗位序列划分对电力行业岗位管理的重要促进作用

ø       佐佳岗位序列划分的基本模型

ø       岗位序列层级（职层）划分技术

ø       建模对象选择原因与原则

8能力素质模型建模第二步 能力素质模型建模

ø       能力素质模型指标提炼方法

战略核心能力推导、鸿运集团的文化提炼、参考最佳实践标准、bei行为事件访谈

ø       能力素质模型编码技术（指标分层与分值规则）

课堂练习：对某职位序列能力素质指标进行编码

9能力素质模型建模第三步 设计任职资格

ø       操作工具：能力素质模型转换矩阵

课堂练习：运用转换矩阵将能力素质模型分解到某岗位序列

   运用交互式分析法确定该岗位序列能力素质指标的权重

   设计各岗位序列、各职层任职资格标准分值

10能力素质模型建模第四步——运作体系设计

ø       什么是运作体系？

人岗匹配度评估方法介绍——人才矩阵模型

ø       任职资格评估认证案例演示

互动：某员工能力素质评分与任职资格认定

第二部分 绩效管理

三、 人力资源3p操作第三大步——绩效管理建设

1.什么是绩效管理？

ø       绩效管理在中国发展历程

ø       绩效管理与绩效考核区别

ø       平衡计分卡、目标管理、战略kpi考核、eva等考核工具详解

ø       指标设计一般操作程序介绍

2.公司、部门、部门内部岗位绩效指标设定

ø       公司、部门、部门内部岗位员工绩效指标来源介绍：

a)  上级指标分解；b)部门或岗位职责补充

ø       指标分解工具介绍：《价值树模型》；《指标分解矩阵》

ø       根据部门或岗位职责推导绩效指标工具：《流程五因素分析表》

3.绩效管理运作系统设计

ø       绩效管理运作流程设计

（绩效计划、绩效指导与反馈、绩效考核、回报操作细节）

ø       如何设计绩效管理制度设计

ø       绩效管理涉及表单展示

咨询案例演示：中国xx企业绩效管理运作体系设计

另外在上述各层面指标推导设计中穿插以下内容的讲解与练习：

1、如何设计考核指标？

第一步：指标推导（上一级考核指标分解与职责推导）

第二步：指标检查；（运用六项原则检查）

第三步：填写《指标解释表》（对指标进行详细结实）；

第四步：指标赋值，填写《绩效考核表》

课堂练习：分组模拟上述四个步骤操作

2、关于绩效管理几个操作技术问题：

ø       如何解决指标设计中缺乏实操作性的问题

ø       如何解决职能部门考核指标设计难的问题

ø       如何设计指标权重

如何给指标合理地赋值，选择各种计分方法？

第三部分薪酬管理

四、 人力资源3p操作第四大步——薪酬管理建设

六个步骤完成薪酬设计

1.薪酬管理设计设计第一步—— 薪酬战略

ø       什么是薪酬战略

ø       薪酬战略确定涉及的内容：

两种基本薪酬模式的比较-以能力为基础与以职位为基础

2.薪酬管理设计七步法第二步：岗位评估

引例

ø       什么是岗位评估？

ø       岗位评估工具选择

ø   通用型评估工具介绍

ø   专用型评估工具介绍

ø   基于计算机操作平台的岗位评估工具——佐佳七因素分析法介绍

互动：现场岗位评估演示

3.薪酬管理设计七步法第三步——薪酬数据收集与深度分析

引例

ø       薪资数据收集技巧——深度分析前期准备

ø       福利调查工具——福利问卷（to：人力资源部）

ø       薪资深度分析方法——薪资数据回归分析

ø       福利深度分析方法——对比分析法

案例演示：某企业咨询项目成果——薪资数据收集、分析与对比成果

4.薪酬管理设计七步法第四步——薪资架构设计

引例

ø       什么是薪资定位，薪资定位中的几个关键控制点

ø       不同薪资策略下薪资定位的方法

ø       中位值级差设计原则

ø       设计带宽与带宽重合度规则

ø       薪资结构设计-岗位工资、能力工资、绩效工资比例确定的原则

案例演示：某企业咨询项目成果-薪资架构

5.薪酬管理设计七步法第五步——福利设计

引例

ø       对福利定义的再澄清

ø       不要忽略福利在人力资源战略目标实现中的意义

ø       基本福利设计

ø       外资企业常用的补充福利大观

ø       关于菜单式补充福利

案例演示：某企业咨询项目成果-福利规划表

6.薪酬管理设计七步法第六步——薪酬管理运作体系设计

引例

ø       薪酬管理运作体系设计的三大内容

ø       薪酬管理流程设计、制度设计、表单体系设计

互动：

岗位工资与岗位设置、评估

能力工资与能力素质模型

绩效工资与绩效考核

五、 人力资源3p实施推进

ø       岗位与能力素质模型切换应当注意问题与实施风险规避

ø       绩效切换应当注意问题与实施风险规避

薪酬切换应当注意问题与实施风险规避

现场答疑