嘉睿勤（天津）企业管理咨询有限公司

企业卓越绩效管理 -鸿运集团

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课程目标：
认识管理的重要性、并正确理解管理
学习考核的方法，全面了解管理的运作程序和设计方法
重点学习kpi、并介绍平衡计分卡
了解管理推进中的问题、并避免运作中的误区

课程内容：

一、推行kpi与管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立体系所面临的方法问题

ü 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？

ü 短期考核还是长期考核？

ü 短期利益还是长期利益？

ü 关键业绩还是非关键业绩？

ü 管理如何与战略接口？

ü kpi成绩与奖金挂钩的问题？

2、经理人与员工的认识对推行管理的影响；

ü 传统文化对管理的影响

ü 为什么推行管理这么困难？

3、管理基础对推行kpi的影响

二、管理的方式方法

ü 模糊感觉判断法；

ü 360°评估；

ü 强制分布法；

要不要排名？
谁和谁排名？
怎么排名？

ü 关键业绩指标考核；

三、kpi操作中的几个基本问题

ü 什么是目标与指标

ü kpi指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

ü 在公司建立kpi体系的思路；

四、平衡计分卡

ü 什么是平衡计分卡；

ü 战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；

ü 平衡计算分卡落实的三种方式；

五、如何分解kpi
kpi如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解kpi的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将kpi分解落实下去呢？

ü 如何分解kpi——上一级指标与下级指标的关系

ü 分解指标的2种基本方法

ü 按照驱动因素分解kpi指标，3种基本的模式

ü 按照驱动因素分解的四种方法

按照指标的结构分解法；
oam分解法；
贡献路径图法；
流程关键控制点法；

ü 分解kpi指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义kpi，怎样定义kpi?

ü 为什么需要定义kpi

ü 指标定义时，需要注意的问题；

ü 非指标，定义时需要注意的问题；

ü 谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？

七、任务指标如何定义
职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？

ü 职能部门工作的特点；

ü 什么是任务指标；

ü 难度不同的任务考核；

ü 工作量不均衡如何处理？

ü 谁来制定任务？

ü 临时任务多如何处理？

ü 任务指标的定义模式；

八、目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？

ü 设定目标的痛苦；

ü 目标订不准怎么办？

ü 没有历史数据怎么办？

ü 竞争，资源，能力对目标的影响；

ü 如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

ü 长周期的目标如何分解到短周期；

九、kpi的计分方式

ü 比率法；

ü 层差法；

ü 说明法；

十、权重的设计

ü 什么是指标的组合方式；

ü 组合方式的种类；

ü 设置权重的步骤与注意问题；

十一、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？

ü kpi所无法解决的问题；

ü 主要与基础的关系；

ü 如何在实践中运用主基二元考核法；

十二、推行管理所遇到的问题与对策；
推行kpi不只是人力资源部门或者企管部门的事情，kpi在推行过程中有哪些问题与难点呢？

ü 推行管理的组织模式与各个部门的职责；

ü 推行管理需要解决观念问题；

ü 推行需要解决制度与技巧问题

ü 推行需要解决心态问题；

十三、沟通

ü 计划阶段的沟通

ü 辅导阶段

ü 考核阶段的沟通

ü 问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

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